The Empire Strikes Back
（2006—2007）
数字视频
到了2006年年初，媒体和华尔街放过差不多已经僵死的百视达，开始讨论下一步的情形——网飞或者是完全绕过DVD租赁的某种视频点播方式。
宽带已经进入很多美国家庭，制片厂再次考虑通过互联网发行视频。他们不得不开始承认，由于视频在电影院、有线电视和不可移植（数字标准）VHS格式中只是被限制使用，所以严格控制内容访问的黄金时代一去不复返了。制片厂首选视频点播格式，因为它们担心另一个百视达的崛起会导致其财源分流，而某种偶然迎合的交付模式也会导致消费者不再观看广告或支付有线费用。HBO（美国有线电视网络媒体公司）、Starz（美国有线付费电视频道）、Show-time（美国的一家付费有线电视网）等付费有线电视提供商每年要集体掏出15亿美元给制片厂，从而获得新电影的独家转播权，制片厂绝对不会束手就擒，乖乖放弃这笔收入。而且，索尼之外的所有大制片厂都是联合大企业的一分子，它们要么拥有有线频道，要么拥有有线电视发行机构。
2006年，DVD租赁和销售总收入达到了270亿美元的极限。在接下来的一年里，预计该收入会出现缓慢而有限的下降。数字视频交付将呈3位数逐年增长，但仍然只占电影销售年收入的1%～2%。
流媒体服务
作为制片业大佬，迪士尼的伊格尔第一个接受了内容免费（可以这么说）的互联网精神。迪士尼刚刚和史蒂夫·乔布斯的皮克斯动画工作室合并，它首开先河，在乔布斯苹果公司下属的在线音乐商店iTunes上销售电影和电视节目。迪士尼在百视达投放《加勒比海盗：“黑珍珠”的诅咒》（Pirates of the Caribbean：Curse of the Black Pearl）之类的电影，并在iTunes上投放黄金档电视剧《迷失》（Lost），这些举动标志着它接受了高科技公司早就了然于胸的道理：消费者将在期望的时间和地点观看他们期待的内容，而内容所有者对此将无能为力。迪士尼还开始测试它自己的两个数字化手段：通过机顶盒租看迪士尼电影的MovieBeam下载服务；在一个有广告支持的流媒体网站上转播ABC（美国广播公司）电视节目。
MovieBeam很烦琐，需要消费者购买标价200美元的机顶盒，机顶盒和数字录像机类似，每月能用某种广播信号向订阅用户家中传输100部电影。客户必须为其订阅的每部电影再次付费，并在按下播放键之后有24小时的观看时间。
事实证明，ABC的媒体播放器更加成功，因为它是免费的，每次插播仅需消费者观看几条30秒时长的广告。播放器的应用程序很容易下载到笔记本电脑上，能提供快速、完美的视频流。
此后不到一年，MovieBeam在市场上举步维艰，迪士尼干脆将其拆分，随着ABC播放器的普及率稳步增长，观众要求在为期两个月的测试中提供1600万次视频流。
但其他制片厂投资的下载网站未能起飞，主要原因是其数字租赁模式有高昂的成本和制约因素。作为五大制片厂（米高梅、派拉蒙、环球、索尼、华纳兄弟）的合资企业，Movielink提供了1400部租赁电影，还出售有1000部可供下载或刻录DVD的电影。由自由传媒集团（Liberty Media）的Starz频道、微软和索尼组建的Vongo视频下载服务，试图在按次付费和订阅方面同时取悦消费者，不过它最初提供的电影仅有1000部。
下载服务也吸引不了消费者，因为存在另外一个暂时无法解决的问题：美国宽带的渗透率增长缓慢。2006年年初，仅有不到50%的美国家庭接入了宽带，而那些有快速互联网接入的家庭要将一部准DVD品质电影下载到笔记本电脑或者台式机上的话，仍然需要等待好几个小时。即使下载了文件，其分辨率和声音质量也无法接近新的高清晰度（HD）DVD和蓝光格式。而且人们还没找到一种简单方法，将电影从网络传输到大部分消费者爱看的电视上。
下载方法和商业模式拙劣，网站不引人注目，整体服务无法与网飞或百视达在线（尽管有其缺陷）竞争。
哈斯廷斯和麦卡锡目睹了下载服务的兴衰过程，认为一项运作良好、价格便宜的流媒体服务可以赢得他们的青睐，但他们确信必须先行解决若干致命缺陷，然后才能成功实施数字交付。选择适当的电影可能很困难，因为制片厂已经和HBO、Starz、Showtime等付费有线公司签了协议，给予它们为期10年的电影转播权。要获得这些转播权的话，其订阅用户群必须超过网飞预测的2006年年底600万用户的规模。
尽管哈斯廷斯和麦卡锡公开强调网飞将在来年推出自己的下载解决方案，但他们在那时已经改变了主意，他们决定发明一种和迪士尼播放器类似的便捷型媒体播放器，他们期望这种播放器能把视频从互联网直接传输到任何便携式可视装置上，并最终传输到电视上。
不过，这个想法没能实施。他们认为，独立机顶盒的费用将使相当多的潜在订阅用户远离数字交付，还会限制流媒体传输的快速增长速度，从而无法说服制片厂允许他们介入内容交易。哈斯廷斯很欣赏优兔软件的易用性和便利性，他意识到一个能下载到任何可视装置上的免费视频播放软件程序会大行其道。哈斯廷斯还引进了数字视频录像机设计师兼ReplayTV创始人安东尼·伍德（Anthony Wood）的设计，伍德设计了一种价格低廉、易于使用的传输机顶盒，从而使网飞完成了从网络到电视的最后几个关键步骤。
哈斯廷斯向记者强调，网飞并没有和包括苹果在内的下载网站开展竞争，因为订阅租赁吸引的是特定用户，即那些有备而来的只是偶尔需要一时便利的用户。他认为其他站点可以和网飞形成互补。
在百视达解决自身债务问题的6个月里，网飞几乎没有竞争对手，哈斯廷斯自信地宣称他的公司将在2006年实现超越预期的收入和用户增长。他在4月告诉投资人，在波士顿、加州门洛帕克等地，有多达20%的DVD家庭现已成为网飞订阅用户，而且市场并未表现出饱和迹象。网飞的股价已经反弹回每股30美元，百视达则在大约每股4美元的价位停滞不前。
不过，尽管在2005年第四季度至2006年第一季度期间的订阅用户增长处于极低水平，但百视达在线依然是一个威胁。鉴于其母公司的债务问题尚未失控，网飞并不希望看到它复苏。
网飞想即刻吓阻业务几乎雷同的竞争者。百视达在线发布测试版本之后，由于显示有相似之处，网飞开始向百视达发送停止和结束函，但没有结果。2006年4月，他们申请旧金山联邦法院下达禁令，想迫使百视达关闭百视达在线，对其实施改组，避免对网飞的两项专利构成侵犯。作为回应，百视达的律师们争辩说网飞的专利（尤其是通过邮件服务订阅DVD的专利概念）过于宽泛，他们提起了反诉，指控网飞有反垄断侵权行为。
在美国专利及商标局发布较为罕见的商业手段专利之后，网飞立即提起诉讼。涉及此类专利的侵权行为将迫使百视达关闭并重新设计它的网站，或者向网飞支付专利使用费。
两起针锋相对的诉讼拖了几年时间，最终达成了庭外和解，百视达同意支付一笔数目不详的费用。作为交换，百视达要求哈斯廷斯停止公开声称他因为被某个百视达门店收取滞纳金才激发了创建网飞的想法。因为百视达在听到这个故事之后搜索了数据库，发现根本不存在哈斯廷斯所说的交易。在随后的采访中，哈斯廷斯将这个故事悄然嫁接到加州拉洪达一个早已关门的夫妻租赁店上。（这些说法是一个秘密协议的一部分，我通过几个知情来源获知了协议细节。我没有看到相关文件，也无法通过网飞的公关部门证实此事。）
百视达的自我拯救
2005年，结束了东西海岸之旅的齐纳和谢泼德不再对银行家和其他债权人点头哈腰了，但百视达还有很长的路要走。
为了让债权人相信百视达正在削减其非核心业务，安蒂奥科决定拍卖国际业务及视频游戏和贸易业务。在位于达拉斯和麦金尼的公司办事处，又有200名员工被解雇，其中包括斯特德，他带着100万美元的发薪日贷款跳槽。安蒂奥科还从百视达的职位名单中删掉了100个空缺岗位。
残酷的成本削减似乎为百视达奠定了一个由分析师和投资人构成的坚实基础，他们致力于提升公司股票的评级和价格。砍掉滞纳金的决定似乎初见成效。安蒂奥科非常欣慰地告诉投资人，相比同业门店的收入，暂停收取滞纳金一年的百视达门店已经跳出了全行业的低迷状态，而那些拒绝参与的特许加盟商仍然萎靡不振。
至少在公开场合，伊坎和安蒂奥科之间的关系得到了改善。伊坎放弃了继续为难安蒂奥科的机会，没有在安蒂奥科和另外两位董事等待改选的百视达2006年年会上提名其他人。投资人重选安蒂奥科和长期董事罗伯特·鲍曼（Robert Bowman）、杰姬·克莱格（Jackie Clegg）蝉联3年任期，和前一年的火药味儿十足相比，这次没人说三道四。不过，伊坎确实更巧妙地干预了董事会的组成，他推迟替换一位即将在当月离任的董事会成员。伊坎否决了关于独立董事的几个人选，此后认定了洛杉矶娱乐业高管尤勒斯·海莫威茨（Jules Haimovitz）。安蒂奥科认为海莫威茨获得委任是伊坎巩固其董事会控制权的又一尝试，但他对这个人选表示满意。伊坎公开表达了对安蒂奥科及其重组计划——包括在线租赁业务——的信心，还似乎一反常态地反对节外生枝，以免影响股票及管理层的关注点。
私下里，伊坎和安蒂奥科之间的权力斗争发展到了消极对抗的地步，几乎让董事会陷入停顿。伊坎让怀揣制片人梦想的26岁儿子布雷特列席董事会会议，听任他对百视达管理团队提交的业务计划指手画脚，而董事会成员怯于伊坎的淫威和巨资投入，一声不吭。
伊坎有意让布雷特接管在线业务，还送他去达拉斯盘点服务情况并向埃万杰利斯特提出改进建议。埃万杰利斯特表面上对布雷特表示欢迎，但同时警告说，他绝对不能待在洛杉矶的家中运营在线业务。百视达在线需要一个每天在岗16～18小时的全职总经理，这样它才能跟上网飞，抵御岌岌可危的百视达财务风暴。布雷特·伊坎有些犹豫，但他继续权衡各类举措，出席门店和在线业务会议，因为他在父亲的投资公司里担负着更大职责。
“终结滞纳金”推广带来的用户回流将百视达门店从2005年最糟糕的租赁业低迷中拯救了出来，不过它们的亏损依旧没有得到补偿。作为回应，安蒂奥科将其营销预算挪给百视达在线业务，启动了一系列广告和优惠券推广活动——比如每个月提供给用户多达4次的免费店内租赁机会。
在几乎没有执行任何营销举措的漫长休眠之后，百视达只有快马加鞭才能赶上网飞。埃万杰利斯特要求公司仓库在周末开放，还说服邮局使用公司提供的扫描仪筛选百视达在线的来件信封，以便在邮局检查的同时就能明确用户下一批DVD的交付事宜。
当用户注意到百视达交货时间加快，并就此事在HackingNet?ix的卡尔彻内访谈中询问哈斯廷斯时，哈斯廷斯表示，网飞不会跟风，因为其代价突破了他的底线，也将牺牲员工的自由时间。“我们将在配送中心开张的5天时间里全力提供服务。”他说。
在新支出的刺激下，百视达在线的新增订阅用户数量再次节节攀升。获取优惠券变得更有把握，新用户纷纷采用店内租赁方式，而一旦确定选择百视达在线，交付时间就更快。
网飞开始积极投资有价值的低预算电影，希望这类独家内容能和突出热门电影的百视达区别开来。除了在电影节上放映，这些电影很多都无法通过院线发行，所以制片人通过向网飞出售发行权而获得的曝光机会比其他方式的预期曝光机会更多。通过在新兴独立电影运动中的自我定位，网飞在日益成熟的消费者心目中确立了有利于自身形象的声望，同时也在电影圈树立了信誉。
百视达与独立电影制片商温斯顿公司合作，达成它极力称赞的独家代理协议，提供《波特小姐》（Miss Potter）和《浪荡子》（The Libertine）之类的电影。麻烦在于，一旦这些DVD冲击了市场，“首次销售原则”会允许网飞和其他所有租赁机构在零售渠道购买相同的影片，然后将其出租给自己的订阅用户。
百视达为每次一部的节制性租赁设定了7.99美元的低端价格。网飞对这个价格极力挤压，提供的价格是月租两部电影为4.99美元。
这样的超低价震惊了分析人士，据他们预测，这种服务是在鼓励订阅用户选择更廉价的计划，从而牺牲利润率而不是提高订阅率。华尔街眼睁睁地看着网飞的新增订阅用户人数攀升至600万，那是哈斯廷斯预计的2006年用户人数。出人意料的是，平均用户收入相当稳定，这表明就当时的情况而言，新低价计划在吸引新交易方面充分发挥了作用。鉴于第二个年头的价格战仍未取得决定性胜利，埃万杰利斯特和安蒂奥科开始寻机在再次陷入麻烦之前重拳出击。
“并网”
500万订阅用户是埃万杰利斯特的目标。如果百视达在线实现了这个目标，它将越过代价高昂的创建阶段进入盈利期。在每名新增订阅用户身上，网飞需要投入38美元，百视达却要花费令人窝火的50美元。
埃万杰利斯特审查了他2003年所做的市场研究，他意识到，尽管百视达在线的订阅用户会收到赠品，但网飞在其生命周期的同一时间点上能够更好地保留订阅用户。他还指出，即使在退出服务的订阅用户中，网飞的用户满意度也高达65%，这着实令人恼火。
不过，这个数据存在一个亮点：可以说服网飞的订阅用户，让他们切换到百视达服务，从而得到每月能在百视达门店至少租片一次的额外优惠。鉴于只有特别报价才能撬走网飞客户，埃万杰利斯特知道百视达在线必须有惊人之举。重夺势头的唯一途径，是合并在线业务和门店业务，提供混合型租赁服务，不过这两个独立业务的结合似乎在技术和财政方面处于无解状态。
“在着手投入大笔资金之前，我们得想明白怎样塑造它的吸引力。”安蒂奥科提到一项店内及在线订阅混合服务时说。问题在于如何在在线订阅用户走进门店归还影碟时对其实施跟踪：没有互联网接入，门店就无法连接到百视达在线，从而跟踪订阅用户的DVD租赁和归还数量，或者指示配送系统发送队列中的下一批DVD。
那年春天的一个晚上，当他们坐在复兴大厦办公室里思索如何利用门店获得超越网飞的优势时，安蒂奥科转向埃万杰利斯特说：“把免费租看券印在邮件上，只在邮件外包装上印上优惠券，然后派人将邮件送到提供免租机会的门店。”这些门店并不会对比计算百视达门店和百视达在线订阅用户租赁计划的光盘租赁数量，而只会在订阅用户以邮件归还光盘时，给予他们有资格免费获得的店内租赁机会，这也是他们每月订阅内容的一部分。直接印在邮件外包装上的优惠券将包含一个条形码，上面有订阅用户的账户信息。当店员在收银台刷卡时，订阅用户队列中的下一张DVD将被放行——在通过门店的夜间卫星传送方式上传累计数据之后。然后，门店将把这些DVD邮寄到百视达在线的各个配送中心，并在那里进行核对。
这个方案并不完全是埃万杰利斯特设想的那种集成服务，但它避免了对这两种系统的全方位整合，从而提供了他研究的及消费者所认为的足以击败网飞的混合服务。
最重要的是，其形式对于消费者而言简单易懂：以一个固定月租在门店或网上完成租赁。
2005年7月在科罗拉多州斯普林斯市和罗利市以及2006年春季在弗雷斯诺市进行的测试，带来了他们一直在寻求的结果，即一项结合在线DVD浩瀚目录和门店便利性的服务，这将促使百视达的用户流量和在线注册人数超过网飞。
埃万杰利斯特和库珀在测试进行4周时去了科罗拉多州斯普林斯市，以便实地观察方案实施情况。一个工作日的下午，他们驱车到这座小山城中心附近的一家百视达门店和经理聊天，想了解用户对方案有何看法。在这家门店的几个街区之外就有一家好莱坞视频连锁店，埃万杰利斯特还没钻出他们租的车，就注意到事情有点儿蹊跷和令人兴奋。
好莱坞视频店几乎空无一人，这在工作日的下午属于正常现象，而百视达门店一片忙碌。三三两两但又川流不息的客户进进出出，所有人进门时手里都拿着百视达在线的黄蓝色邮件。门店经理证实他们看到的并非偶然现象。自开始推广新形式以来，门店客流量和门店笔记本电脑记录的百视达在线签约率就一直飙升。
埃万杰利斯特非常惊讶，他给正在墨西哥度假的安蒂奥科打电话，告诉他测试情况。百视达的市场研究团队认为科罗拉多州斯普林斯市是一个领军市场，正在弗雷斯诺市和罗利市进行的测试也反馈了同样的结果，从而证实了这种观点。第二天，安蒂奥科跳上一架飞往斯普林斯市的私人飞机，要亲眼见证惊人的工作日门店流量。
绰号“并网”（Total Access）的混合方案解决了安蒂奥科2001年以来试图了结的所有问题：过多的门店，店铺库存问题，和网飞争夺市场份额会导致极高的成本。
安蒂奥科当即下令，在全美范围内推出“并网”方案，为节日做好准备。卡伦·拉斯科普夫聘请了好莱坞最抢眼、最相关的明星——出身得克萨斯州的杰西卡·辛普森，让她在柯达影院（后更名为杜比影院）奥斯卡颁奖典礼大厅前的好莱坞星光大道活动中宣传“并网”方案。百视达于2006年11月2日正式启动了“并网”方案。
我从未错过和自己报道过的公司的首席执行官见面的机会，于是我计划在活动结束之后和安蒂奥科、埃万杰利斯特交谈。金发碧眼、模样可人的辛普森（安蒂奥科声称辛普森“体现了娱乐精神”）表现得尽职尽责，她吸引了媒体镜头、影迷、百视达蓝领员工们不加掩饰的宠爱和崇拜。她感谢百视达为自己设计了两种很棒的方式来庆祝“电影之夜……和我的姑娘们、娘娘腔的家伙们，还有戴西”，戴西是她的马尔济斯犬。
后台的安蒂奥科看起来颇为兴奋和宽慰，就像从必死无疑的绝境中逃离出来却又惊魂未定。他和埃万杰利斯特在我们的简短访谈中都面带笑容，连连吹嘘，他们让我想起了体型同样瘦削而结实、活力同样不受约束的一对父子。我离开时的印象是，尽管百视达遭遇了最近的困境，它仍然有很大可能打败网飞。
“并网”非常简单，但很巧妙。如果百视达真的整合自己的做法，就会给订阅用户刚刚突破600万的网飞带来麻烦。百视达曾经被迫放弃它去年确定的200万在线用户的目标，而安蒂奥科希望在2006年年底之前仅有的6周时间内，利用“并网”的推动力完成这个预期。就在方案推出不久，他叫来了尼克·谢泼德，讨论如何借助门店实现目标。
作为百视达执行副总裁兼国际业务总裁，谢泼德的任务是为执行安蒂奥科的大思路寻找切实可行的途径，他很擅长自己的工作。他引以为豪的是可以对安蒂奥科较为华而不实和代价高昂的提议加以约束，比如安蒂奥科现在的提议：支出600万美元奖金，用于鼓励百视达门店经理在关键的假日推动实施“并网”方案。
安蒂奥科和谢泼德的年度奖金在一定程度上都取决于百视达在线能在2006年年底前达到200万订阅用户，但谢泼德确信自己能以相对较少的资金实现这个目标。
一次，在沿着穿过达拉斯市郊区奥克朗富人区的凯蒂小路晨跑时，安蒂奥科对谢泼德说，“我不喜欢你做的事情，你不想花钱，但有时我觉得你的思维足够开阔。”
“你想实现那个目标吗？”谢泼德回应道。
安蒂奥科同意谢泼德使用自己的方法，便不再讨论这件事。
通过从网飞和好莱坞视频那里抢夺客户，百视达的集成订阅方案对这两家公司构成了双管齐下的攻击。这将以迂回方式实现安蒂奥科2004年竞标好莱坞视频时的意图——干掉将近50%的美国国内门店网点。
要说服门店经理和百视达员工是很艰难的，这些人眼看着门店租赁业务无休止地下滑，而且为了给在线业务输血，他们在过去3年里承受了总额超出4.5亿美元的成本削减。门店员工最后似乎接受了安蒂奥科和谢泼德两年来的说教：门店租赁的时代结束了。将门店和在线服务挂钩并从“并网”切换中获得收益是他们唯一要做的事情。
最后，百视达付出的代价只是贝文要求的对于实现目标的奖赏：一辆迷你库珀轿车。从“并网”推出到圣诞节前夕，贝文一直在路上奔波，他穿梭于公司门店，连哄带劝地威胁经理们实现他们的目标人数。最终，用户们发挥了决定性作用，他们对在6周内新增75万订阅用户的百视达营销闪击战趋之若鹜。
谢泼德用公司的美国运通卡买来那款轿车，在圣诞节前夕送到贝文家中，还在车身上打了一个巨大的红色蝴蝶结。他们的订阅用户已经超过200万，而增长速度似乎没有穷尽。
网飞进退维谷
肯·罗斯的任务是给网飞灌输一个信条：伟大的品牌必须与用户达成私人层面的关系。罗斯明白，与网飞的订阅用户实现情感交流，可以敲定由主要服务Cinematch和良好口碑为这家小公司带来的业务。由于伦道夫的影响力已经减弱，网飞的市场营销努力集中在了与用户的理性联系上：有了最佳软件、逻辑界面和出类拔萃的DVD选项，用户怎么会不选择网飞？而这正是哈斯廷斯和基尔戈控制的领域。
罗斯的想法是利用电影和电影明星的魅力来为网飞品牌注入魔力。他为网飞设计的推出路演为忠实用户和媒体带来了一些新鲜感：在一些知名的外景现场放映一系列电影。为了说服凯文·科斯特纳、布鲁斯·威利斯、凯文·贝肯、丹尼斯·奎德等超级巨星为网飞造势，罗斯提出了一个巧妙的交换条件。
他挑选的每个演员还带着自己的摇滚乐队。作为莅临放映现场的交换条件，路演将包括由所有乐队参与表演的大型音乐会。在引人注目的室外背景下为最忠实的粉丝们演奏，成排摄像机聚焦在自己身上，诱惑之大让人无法抗拒，罗斯对此颇有把握。
第一个活动在艾奥瓦州的戴尔斯维尔举行，这是为了庆祝凯文·科斯特纳主演的棒球电影《梦幻之地》（Fields of Dreams）上映20周年。科斯特纳回到这部标志性电影的拍摄地，和他的粉丝们共同野餐、打棒球，“凯文·科斯特纳和他的乐队”圆满完成了当晚的音乐会，这样的壮观场面让全球娱乐媒体和艾奥瓦州本地人无法抗拒。音乐会和放映活动吸引了超过7000人，艾奥瓦州巡警不得不关闭了通往会场的道路。
网飞在马萨葡萄园岛放映了《大白鲨》（Jaws），还把威利斯带到美国国家航空航天局的卡纳维拉尔角航天中心庆祝《世界末日》（Armageddon）的拍摄，威利斯和他的“加速器”乐队一起进行了表演。奎德和他的“鲨鱼”乐队在新奥尔良的密西西比河畔为《自在之地》（The Big Easy）的影迷们演奏小夜曲。贝肯则在巴尔的摩内港以放映活动和“贝肯兄弟”乐队的音乐会庆祝他在1982年主演的成年礼电影《餐馆》（Diner）。
当流媒体传输成为网飞的唯一营销重点时，罗斯在纽约中央公园最后一次举办了音乐会并放映了《绿野仙踪》（The Wizard of OZ），这次推广的合作伙伴是华纳兄弟公司，网飞订阅用户可以在这次活动结束之后的24小时内免费下载经典电影。奥斯卡奖得主珍妮弗·哈德森在中央公园拉姆西游乐场的音乐会舞台上演唱了《彩虹之上》。
推广路演和引发的媒体报道不单单是强化了外界有关网飞的正面认知，从而使公司在年复一年的用户满意度调查中处于领先地位，还赋予该品牌以刺激性和穿越感，使这类感受在用户观看电影的时候始终伴随着用户。一家公司能引发观众这样的本能反应是来之不易和有冲击力的，只是很难借助算法或者电子表格对其进行量化。对一家公司的感受可以决定消费者是否愿意留下来逐月支付租金。在网飞高管团队中，罗斯或许是唯一一个认识到这一点的人。
此刻，他在和数字、逻辑唱反调。
他和萨兰德斯把握住了独立电影运动的萌芽机会及其推动制片业民主化的反传统因素，用这种手段协调了网飞与年轻的独立制片人及影星间的关系，进而定义了一个时尚而严肃的非主流品牌。观众可能没注意舞台背景（他们最喜欢的名人们在“独立精神奖”和圣丹斯电影节红毯上的照片）上赫然显示的红色标志，但网飞突然间出现在了明星派对的所有地方。
罗斯不断完善他的战略，站在用户和电影业的角度提升网飞形象。他说服导演马丁·斯科塞斯邀请4位名人朋友对网飞的假日邮件进行艺术设计，作为交换，网飞会为斯科塞斯的电影保护慈善机构电影基金会捐款。在基尔戈主持的美国导演协会洛杉矶新闻发布会上，斯科塞斯和他11岁的女儿弗朗西斯卡，以及演员奥兰多·布鲁姆、查理兹·塞隆、莱昂纳多·迪卡普里奥和导演彼得·杰克逊的设计首次亮相。这次星光熠熠的媒体报道比以往任何时候都更拉近了网飞和电影魔力之间的距离。
“作为一种最具视觉冲击力的品牌表达方式的红色邮件，可以很自然地展示我们与电影基金会的伙伴关系，表达我们的假日热情。”基尔戈对娱乐媒体说，“我们很乐意支持电影基金会的重要工作，它和网飞一样，致力于保护电影遗产，并帮它寻找新的观众。”
尽管罗斯将网飞成功定位为一个顶级的哀兵品牌（具有讽刺意味的是，网飞其实很酷且很强大），但在2006年春，当他看到HackingNetflix上的一个帖子时，他明白网飞出了问题。网飞自己的业内线人证实了科罗拉多州斯普林斯市的“并网”市场测试结果。
在为百事公司工作的漫长职业生涯里，罗斯曾经帮助这个第二大可乐品牌放弃强调价格而不强调与年轻消费者建立感情的沟通战略。每个人都知道百事可乐和可口可乐。当可乐战争在20世纪80年代爆发时，消费者很为选择哪个品牌犯难。百事可乐自我定位为“新一代的选择”，首次尝试与汽水消费者而不是自有产品结盟，当可口可乐于1985年推出其“新可乐”配方时，这一结盟的重要意义得以证明。
百事可乐的内部研究表明，相比于百事可乐或者可口可乐的原始配方，消费者喜欢的是新的、更甜的饮料。百事可乐对于具有明显优势的产品无计可施，它试图诋毁“新可乐”，让它从市场上消失。幸运的是，可口可乐低估了消费者对经历99年历史的原配方概念的忠诚度，百事可乐顺势借可乐饮用者的抱怨煽风点火，它在广告中说：“他们改变了我的可乐。”
“我在3次战争和几次沙尘暴中都没有抛弃他们，但这次太过分了。”3个演员扮成坐在谷仓外面的老头儿，其中一个打开一听冰镇的百事可乐，嘴里咕哝着说。
百事可乐其实完全不需要和这个新配方展开竞争，因为仅仅在推出两个月后，可口可乐就把它下架了。
在“并网”方案方面，罗斯认为自己要打另一个版本的“可乐战争”。用户主张为门店增加便利并享受无与伦比的在线服务选项，网飞对此没有回应。但可乐战争告诉罗斯，用户的感受将在很大程度上决定结果。
百视达在线的策略显然是将网飞抹黑成“垂死公司”，如果百视达能以某种方式找到资金，将免费门店租赁维持超过数月时间，网飞就必死无疑。网飞必须找到一种方法让“并网”灰飞烟灭，因为罗斯想不出与之对决的好办法。
“并网”方案推出数周之后开始生成的订阅用户增长数字证实了罗斯的担忧。就百视达以往的在线租赁业务而言，网飞和百视达的新签约用户之比差不多总是7∶3。大约几周后，“并网”方案逆转了这个市场份额比例。
基里辛科和齐格勒审查了百视达的成本及债务，他们的结论是，安蒂奥科可以坚持运行“并网”方案长达两年而不会陷入严重的财务困境。如果网飞的订阅用户不断外流，它的股价会在不到两年的时间内崩溃，而且有可能陷入令人沮丧的死亡旋涡。
“并网”方案正在清除百视达门店的库存，而基尔戈的间谍——当地的市场营销及DVD批发商——告诉他们，门店加盟商憎恨这种推广行为，他们正要发动兵变。
网飞内部的气氛阴森可怕。哈斯廷斯曾经希望将其活动基地临时转移到罗马一年时间，以便他和妻子与正在国外留学的子女团聚。但事与愿违，如今他只能每周往返欧洲一次，飞行疲惫和面对“并网”方案的进退维谷显然开始让他备感折磨。
基尔戈开始在所在地百视达门店外的人行道上频繁出没，询问“并网”方案的用户们。“他们真的喜欢这个方案。”她忧心忡忡地告诉她的团队。她显然有些不知所措，比3年前百视达降价到14.99美元时还要慌张。
麦卡锡呼吁大家保持冷静。如果他们坚持完成运营优化任务，并且出色地完成商业计划，他们就能胜出。他们想再次下调某些计划的价格，但相关模型显示这样无法获取足够的长期收益。麦卡锡提供了自己的财务模型，主张将价格削减至少搁置一个月。出于对股东反应的担心，哈斯廷斯否决了他的建议，因为股东们不会容忍网飞将订阅用户增速方面的优势拱手让给百视达那么长时间。
“你的电子表格计算是一派胡言，”哈斯廷斯说，“我们无法先知先觉，那么就只管尝试吧。”
麦卡锡恢复了同自己的投资人和分析师（他们分析了百视达“并网”方案对这家大公司的资产负债表所造成的影响）之间的非正式对话。罗斯安排麦卡锡会见挑选出来的金融记者，试图从迫在眉睫的百视达债务内爆的相关报道中获得某些支持信息。
“并网”推广引起了华尔街分析人士的极大关注，他们忽视了这个方案的过高成本，得出了它最终会让百视达卷土重来（即成为行业领先的门店租赁公司，从而超越网飞）的结论。在马拉松伙伴公司，奇贝利再次阐明了相反的观点，他在一份内部文件中警告合作伙伴和投资人说：“就其现状而言，‘并网’计划无法做到长期持续。”为了实现年终目标并为方案造势，百视达将其店内客户转变为利润贡献较少的在线客户。“店内客户是百视达最赚钱的主顾，这等于牺牲了近期乃至远期的盈利能力。”奇贝利写道。
推广的最终结果，要么是网飞被迫歇业，要么是百视达修改“并网”条款以实现盈利运行，而原打算持有网飞股票的奇贝利把赌注押在了后一种情形上。
网飞“即时传输”功能
网飞仍然希望以某种方式在2012年前达到拥有2000万订阅用户的目标，但哈斯廷斯开始让公司远离这一预期。他开始声称，网飞和百视达只要分享80亿美元的租赁市场，双方就都会有充分盈利。
2007年1月，我带着将信将疑的好奇心前往位于洛斯加托斯的网飞新总部，去参加期待已久的流媒体传输功能演示会，同行的还有来自其他主要媒体的新闻记者和HackingNetflix的卡尔彻内。史蒂夫·斯韦齐一直在警告我和其他人——就像哈斯廷斯警告投资人那样——不要在片名选项方面抱有太大希望。我不禁想起过去3年里看到的那些极多的下载服务，它们之所以昙花一现，主要是因为其内容根本吸引不到任何用户。与按次付费方式相比，它们似乎稍微麻烦了些。
哈斯廷斯和现已晋升为企业沟通副总裁的斯韦齐带我快速参观了这栋刚刚落成、有着地中海式明快风格的开放式建筑。我们在用餐区的一个新颖咖啡馆稍做逗留，以便哈斯廷斯为我冲一杯卡布奇诺。我后来才知道，这是他为与自己单独会见的记者表演的一个仪式。然后我们走进主会议室，听他给我们介绍流媒体传输功能。
会议室空旷、整洁，冬日的阳光透过一个大天窗倾泻进来。当我说到我是几年前在大学路的晦暗住所与网飞员工第一次见面，而网飞迄今已有很大发展时，哈斯廷斯环顾着四周自豪地笑了，说他简直无法想象。
他以孩子面对新玩具时的那种热情在笔记本电脑上演示了“即时传输”功能，此功能和大多数网飞功能一样堪称艺术品，它可以无缝融入网站的系列功能。只要一次鼠标点击就能进行下载，然后大约20秒钟后就能开始以DVD品质的分辨率播放电影。屏幕控制操作流利，我认为比我的DVD播放机要好。
尽管如此，他们推出的片名选项很少——只有1000部电影，这很令人费解，因为哈斯廷斯曾因同样的原因放弃过此前的下载努力。我想知道，“并网”方案在多大程度上阻碍了网飞的成长，以及它是否对网飞迅速公开此项功能的决定造成了影响。
作为针对“并网”方案的回应手段，分析人士普遍看好网飞此项新功能的提供时机，但高科技写手们抱怨说，要求观众上网看电影与“即时传输”的价值主张相悖。他们还提出了一个合理疑问：有多少人愿意在小屏幕上观看电影或是电视节目那样的冗长内容？
这似乎有悖常理，但正如他一直以来的大胆举动，哈斯廷斯已经隐约看到了未来，并正在引导他的公司向那个方向发展。与此同时，网飞的市场研究人员已经在流媒体传播服务方面找到了用户反馈的圣杯——基于用户观看行为的实时输入，涉及用户对所观看影片的看法。这个系统会在播放电影时观察用户，记录他们停止并重放的场景，他们放弃一部不喜欢的电影所花费的时间，他们暂停的场景，他们跳过的场景。据此显示的对人类行为的分析，其丰富和个性化程度有可能超越任何焦点小组的研究成果。
网飞不必再通过其电影评分系统与订阅用户沟通，以获知他们喜欢的电影，但罗斯知道，如果公司无法让“并网”方案像“新可乐”配方那样消失，他们就不得不召唤用户的依赖感，并寄希望于这种依赖感的强烈程度。
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